在家業的軌跡裡，尋找自己的座標——專訪祥成行總經理 邱承漢

走在水泥與抿石子鋪面的小徑上，身旁的植栽高低錯落，錦鯉優雅沉浮在池中。流水從高處灑落，濺起白色的水花，在池面泛起漣漪。偶爾噴灑聲響起，陣陣水霧襲來，讓人彷彿置身在氤氳靉靆的迷霧森林中，空氣頓時變得有些深幽與魅惑。

走在小徑上的邱承漢指著一棵茂密高聳的樹說：「這棵芒果樹從我小時候出生就有了，但它現在已經長高到採不到芒果了。」這句話將我們倏地拉回現實，想起我們其實是在擁有六十年歷史的傳統油行後院，只是庭院的靜謐暫時遮蔽了歲月的痕跡與城市的紛擾。

這座隱藏於老房後的一隅清幽庭院，除了讓訪客驚訝不已，就連五年前接手家族事業、擔任總經理的邱承漢也未曾想過，自己會在四十歲那年，重新踏入兒時記憶的場景，再度與童年重逢。

這座隱藏於老房後的一隅清幽庭院，除了讓訪客驚訝不已，就連五年前接手家族事業、擔任總經理的邱承漢也未曾想過，自己會在四十歲那年，重新踏入兒時記憶的場景，再度與童年重逢。

家的前面是大人的事業，後面是我的遊樂場

邱承漢的家族投身油業，最早是源於阿公從台南學甲南下高雄謀生，在當時即名為「祥成行」的油行打工。後來，因老闆經營不善，油行面臨解散，阿公便邀集親友接手事業。油行幾經遷移，從鹽埕搬至苓雅，最終於 1979 年落腳現今的九如路上。

隔年，邱承漢出生，在他無憂無慮的孩童時光中，家裡既是他的遊樂場，也是家族生計的重心，「以前後院的牆邊都堆滿兩三層樓高的油桶，小時候常爬上油桶，翻過牆去旁邊的田裡抓蜻蜓、灌蟋蟀。不然就是跟國小同學在這邊打棒球，玩BB槍生存遊戲。」

老房的一樓是祥成行辦公的地方，二樓是伯父家人，邱承漢一家與阿公、阿嬤住在三樓，四樓則是佛堂，住商合一的生活環境，不僅整個家族的生活緊密相連，一樓的員工也都是日常生活的一部分。「我記得小時候辦公室有一個陳小姐，常會借金庸的小說給我看，那是我第一次接觸金庸的武俠世界，」爸媽禁止他看小說、漫畫等課外讀物，所以他都把《少年快報》、《寶島少年週刊》還有《小叮噹》藏在庭院角落，「後院真的就是我們的祕密基地。」

雖然小時候對家裡的事業一知半解，但邱承漢深知，整個家族與祥成行的核心就是阿公。「我阿公很兇，個性也很急，每次只要他一從外面回來，氣氛都會變得很緊張。」邱承漢印象最深刻的，是阿公的賓士車一駛回來，所有人要馬上站起來幫他開門，如果讓阿公等超過五秒，他就會開始罵人，「所以我們好像也要做點什麼，阿公一下來就要跟他打招呼，每個人都要叫『董事長好』之類的。」

踏入家族的重心，卻感受到心理的失衡

邱承漢的成長足跡成始終與祥成行緊緊相連。直到 18 歲那年，他北上就讀大學，父母也搬離老家，祥成行逐漸從他的生活中淡去，只有在過年過節時，他才會回去拜拜，或偶爾探望阿公、阿嬤。

研究所畢業後，邱承漢投身金融業，在外闖蕩了十二年再度回到高雄。在高雄港區定居後，他選擇與過去截然不同的方式扎根地方，投入地方經營與旅宿產業，打造屬於自己的事業版圖，並以「叁捌在地生活」創辦人的身份，成為高雄地方文化創生的推手。鮮為人知的是，邱承漢在返鄉後，其實曾短暫回到祥成行擔任「常務董事」，以另一種身分再次踏入這個承載童年回憶的地方。

「祥成行是阿公傳承給伯父和我爸的，所以他們知道我回來高雄後，還是期待下一代能一起參與經營。」邱承漢與家人協調以兼職的方式回到祥成行，一週僅需到公司一、兩天。

「那時候我 35 歲，祥成行做事還非常老派，公司所有人共用一組 Email。」他當時想把在研究所學習的企業管理、與銀行業的制度帶進公司，推動現代化管理，但作為董事長的伯父習慣既有的作業模式，整體運作很難改變，「我後來覺得自己根本超廢，完全沒事做，就像薪水小偷。」

掛著名不符實的頭銜，讓邱承漢意識到繼續待下去也毫無意義，加上無法回應父親的期待所帶來的罪惡感，以及心中對其他夢想的渴望，邱承漢把生活重心再次轉回鹽埕，專注於自己真正想做的事情。

接手家族事業，一切卻彷彿停留在四十年前

或許是高雄的土地很黏，牽繫著他再次踏回家業。2019 年，伯父想退休、考慮祥成行由其他人接手，接班的問題再次落到邱承漢兄弟身上。

當時，邱承漢與哥哥邱孟漢各自擁有自己的事業，經營油行都不是兩人的專業。然而，最終讓兩兄弟願意接手的關鍵，除了達成共識，不用放棄原本的事業，彼此分工處理祥成行的業務。「其實還有一個神秘的原因，那陣子我們剛好接觸印度占星，算出來的結果是，接下這門事業，對我們兄弟個人、家族和公司，都是件好事。既然是被祝福的，那就試試看吧。」哥哥與自己，同是摸索身心靈的修行者，兩人一同接手祥成行，也成為此世家人的共業共願。

哥哥擔任董事長負責對外業務，邱承漢則是主責內部管理的總經理。雖說死灰復燃，但踏回當時公司辦公室，依舊停留在他數年前想逃離的狀態，「感覺就像搭上時光機回到四十年前，所有人共用同一組 Email，辦公室只有一台電腦有 Outlook，要寄信還得排隊。」

邱承漢笑著繼續舉例，辦公室最重要的是三台傳真機，我們要確保傳真機被照顧得很好，不然出問題就會掉訂單。」而辦公空間的格局也充滿時代感，「現在的會議室，當時放著一張大木頭桌，是用來泡茶的，椅子很像木頭鋸斷很重那種。所以客人會圍坐在那談生意，很像議員在『喬事情』一樣，而且空間是開放的，所有談話大家都能聽得一清二楚。」

種種狀態讓邱承漢一度想透過空間與人才的「大整頓」打掉重來。

先從認識員工做起，再讓員工學會表達自己

然而，一份傳承逾六十年的家業，很多時候，正是仰賴著這種「超越同事情誼」的理不亂，於是，這段旅程於他，也像是重新理線與編織。對於當時的祥成行有各種「看不慣」，兄弟倆並未大刀闊斧改革，而是選擇先與所有員工逐一面談，釐清大家的工作內容，以及接下來需要處理的業務。回憶起那場面談，邱承漢苦笑著說：「結果聽完只覺得更混亂。」

「很多員工是直接拿出筆記本，甚至是一張隨手寫的紙條，向我們說明自己負責哪些客戶。我當下的感覺是——這可能是他們人生第一次把工作內容整理成紙本記錄，真的超級震撼。」自認個性急躁的邱承漢，如今回想起掌管祥成行的第一年，「其實什麼也沒做。」

「我希望事情可以快速被改變，但孟漢是很有耐心跟包容力的人，他覺得這些事情不用急，所以我們就真的什麼事做沒做⋯⋯結果第一年業績還意外成長。」可能無欲則剛，可能老天有看顧這對兄弟的苦手與佛系。

兩人深知一週只在辦公室幾天，勢必需要中階主管維繫每天的營運，因此接手後最大的轉變除了調整空間裝潢，便是讓員工學會怎麼當主管——學習開會、在會議中表達意見，接著架設網站、讓每位員工有自己的信箱等等。

年近一甲子的祥成行，員工平均年齡 45 到 50 歲，卻能在短時間順利轉型數位化，讓外界相當驚訝。「這可能要歸功於阿公、伯父過去的威嚴管理，員工早已被訓練得服服貼貼，不太會抗命，所以我們洗腦起來格外順利。」邱承漢笑著說：「他們內在已經有服從的性格了。」玩笑話下，其實是對規訓的改制，一反過去，現在他們更喜歡「由下到上」的改變，在會議詢問職員的意見，可是這些在祥成行工作一輩子的人不曾想過的事。

結合外部夥伴，刺激員工對工作與生活有更多想像

管理祥成行三年後，公司運作已更加穩固，恰逢叁捌與設研院合作，邱承漢因此接觸到 BMI 方略顧問公司，透過他們的協助，祥成行的流程規劃變得更有架構，也刺激公司同仁喊出「永續」的中短期目標。

不久後，邱孟漢因緣際會接觸到「B型企業」的概念，邀請已通過B型企業認證的綠然DOMI分享永續議題。這場分享激發祥成行更多的想像，進而成立永續暨策略發展部門，成為永續行動的開端。

「我們後來理解到，永續的核心是『關懷』，當同仁開始有了關懷，公司文化也開始慢慢成型。」比如司機載貨時，會順手撿起地上的圖釘，清潔人員也會幫鄰居簡單打掃。尤其南部人很愛講 CP 值，於是他們重新定義「CP 值」為 Caring Power，只要付出關心，讓人之間的關係延長，更能減少資源的消耗。

「永續部門的同事開始推出一系列活動，只要你提出一件能讓關係變好的行動，就能獲得點數，而這些點數還能透過機制轉換成獎勵，比如兌換具備永續概念的商品、或是兌換永續假等。這個月公司的主題是『感謝』，大家以各種方式表達對其他人的感謝，舉證後就能獲得關懷點數。」這樣的改變，不僅讓祥成行的內部氛圍更緊密，也讓永續不只是口號，而是真正融入員工的日常，Caring Power，累積了夥伴生活與生命的質量，使企業牽繫與關照人的選擇與行動。

祥成行是一份禮物，讓自己成為更柔軟的人

五年來，祥成行經歷許多顛覆傳統的變革與轉型，但邱承漢認為這一切還只是開始，真正有階段性改變的，反而是自己的心境。

「叁捌的團隊小，加上成員都是同溫層，彼此的資訊溝通順暢，不需要太多制度。但祥成行是一間公司，員工背景各異，就像當兵會遇到生活背景截然不同的人，沒有制度反而讓一切顯得更混亂。」但是這些年在祥成行的歷練，讓邱承漢開始試著放慢步調，調整自己的節奏。

回到祥成行，這些看著邱承漢長大的叔叔阿姨，也都有了自己的家庭，他會知道誰家有老母親要照顧、誰家的孩子發燒，這些貼近生活的人情味流進關係，使制度有了彈性，公司能「以一小時為單位請假」、也持續運行防疫假，促發彈性工作與生活的想像。這種讓彼此生活有個方便的照應，自然也讓辦公室的氣氛更有溫度，「我開始理解到，人治比法治更重要。」

「因為必須處理這些事情，讓我有機會跟不同的人互動，重新拿捏溝通的方式，也開始接受有些事不必劃分得那麼清楚，這對我來說是很好的領悟。」與金融業和叁捌的經驗相比，祥成行大相徑庭，但正是這樣的歷練，讓邱承漢學會在制度與人性間找到平衡，「我覺得現在的我滿剛好的，不會什麼都要 SOP，也不會都只靠感覺。」看向企業的品牌轉型，官網上一個「祥成人」企劃單元，流露出每個職員的生活與特質，捕捉這片土地上的生命力。